lundi 29 septembre 2014

Le Onboarding vu par Aline ROY, Integration Manager chez Deloitte

Bonjour Aline. Tu es, à ma connaissance, la seule Responsable Onboarding en France et ma première question est de savoir comment en es-tu arrivée là ?

J'ai débuté chez Deloitte en 2005 en tant qu'assistante de direction au sein du pôle réorganisation services. Après 4 années riches en apprentissage, la révélation d'une forte appétence pour les RH et un premier bébé, j'ai souhaité me réorienter. J'ai eu l'opportunité de bénéficier d'une mobilité interne pour rejoindre les relations campus en tant que chargée de relations campus. Deux ans après avoir intégré l'équipe, j'en ai pris la responsabilité.

Deux ans ont encore passé, un deuxième bébé en route... et la conviction que l'intégration est maillon incontournable dans la vie d'un nouveau collaborateur. En juin 2013, à mon retour de congé maternité, Jean-Marc Mickeler, Associé Directeur des Ressources Humaines de Deloitte France a créé le poste d'Integration Manager.


Chez Deloitte, un certain nombre de dispositifs existaient déjà en termes de marque employeur, développement des talents et bien-être des collaborateurs. Il s’avérait cependant nécessaire de les harmoniser, de les dynamiser pour nous assurer que la promesse employeur était respectée. Je suis donc en charge de veiller à la bonne intégration des collaborateurs de la firme en France, tous grades ou métiers confondus. J’ai abordé ce nouveau poste comme une gestion de projet : analyse de l’existant, diagnostic, mise en place de plans d’action, d’indicateurs de performance et ROI.

Il est aujourd’hui nécessaire pour les entreprises que le nouvel entrant  trouve sa place rapidement, qu’il s’y sente bien et pour longtemps ! Notre objectif : réduire l’éventuel écart entre notre promesse marque employeur et le vécu du collaborateur et faire en sorte que l’integrationmanager soit un point de contact et d’écoute indépendant.  

Tu parles de gestion de projet. Ce qui suppose qu’il y aura une fin, non ?

Nous recevons 70 000 CV par an, nous travaillons en gestion de projet car il est nécessaire d’adapter en permanence nos process, en fonction des évolutions de marché mais aussi et surtout en fonction des profils, du grade, du niveau d’expertise des collaborateurs qui nous rejoignent. Nous avons un fort enjeu de différenciation et de diffusion des valeurs et de la culture qui sont propres au cabinet, l’innovation ici est clé. Finalement, quoi que nous fassions tout est lié à l’humain : les meilleurs systèmes d’intégration ne fonctionneront pas sans de véritables échanges quotidiens avec les collaborateurs. L’integration manager se doit d’être au cœur de leur quotidien, de leur mission.

Tu en es donc à la phase 1 de diagnostic, n’est-ce pas ?

La phase 1 est quasiment finalisée. En effet, nous avons choisi de nous focaliser sur les stagiaires et jeunes diplômés en audit pour commencer. Nous recrutons 700 jeunes diplômés par an et 500 stagiaires dont la moitié nous rejoindra en CDI au terme de leur mission. Leur première expérience au sein de la firme est donc primordiale. Pour ceux qui repartent sur leur campus, ils véhiculent nos valeurs, notre image et leur vécu au sein de Deloitte, c’est tout aussi important ! Pour les juniors, ils débutent leur carrière et nous devons les accompagner pour que leur premiers pas se passent bien.

Nous allons donc entamer cette année, la phase de déploiement pour les autres métiers et au sein des différents bureaux en régions.

D’après toi, combien de temps faut-il pour construire et installer un processus d’Onboarding ?

Pour répondre à cette question de manière globale, il me semble primordial de prendre en compte plusieurs paramètres : les volumes de recrutement, l’existence ou non d’un processus et enfin l’équipe dédiée au onboarding.  Chez Deloitte, j’estime que le processus  (du diagnostic  au ROI) peut aller jusqu’à 3 ans.
 
Comment s’organise un planning d’intégration ?

Chez Deloitte, il y a ce jour 2 programmes d’intégration. Tout d’abord, nous accueillons deux fois par an tous les auditeurs stagiaires et juniors où un parcours d’intégration spécifique très rythmé leur est dédié (journée d’intégration, séminaire de formation, accueil au sein de leur activité, parrainage, suivi RH à 3 et 6 mois d’ancienneté). Nous avons également des sessions d’intégration chaque lundi qui nous permettent d’accueillir tous les autres profils de la firme; ces sessions sont plus condensées mais l’encadrement RH reste identique. La mise en place de tous ces processus relève d’un réel travail collaboratif avec de nombreux services internes mais également avec les DRH et leurs relais.

Cependant, en fonction des aléas de leurs missions, il arrive que quelques collaborateurs ne puissent pas assister à la session d’intégration.

C’est donc une de tes problématiques ?

Si certains d’entre eux ne peuvent pas suivre le programme d’intégration, ils ont bien évidemment la possibilité de poser leur question à leur parrain, leur management, leur équipe, la RH et moi ; nous avons également des outils disponibles sur notre intranet.

La notion de onboarding doit être, d’après moi, partagée. C’est du gagnant-gagnant. Nous mettons toute une organisation à leur disposition pour les aider, les orienter, répondre à leurs problématiques, leurs questions et leur donner les premières clés de la réussite au sein de la firme. Mais il est évident que chaque nouvel entrant doit aussi être acteur à part entière de son intégration.

L’organisation de la formation se fait-elle différemment selon le type de population concernée ?

Tout à fait. Il y a un cursus de formation spécifique obligatoire en fonction des grades de nos collaborateurs. Les stagiaires et juniors bénéficient également de séminaires d’intégration dès leur arrivée où des formations leurs sont dispensées par des collaborateurs/formateurs.

N’as-tu pas rencontré de résistance par rapport à ce projet ?

Heureusement non, même si l’intégration nécessite quelquefois une remise en question de certains processus déjà existants, toutcela se fait assez facilement.

Cela t’est-il arrivé qu’il n’y ait pas de fit entre le parrain et le collaborateur ?

Oui, ça arrive. L’interaction entre le parrain et le filleul leur est propre. Mais j’insiste encore une fois, nous sommes organisés afin que le nouvel entrant ne se retrouve jamais seul face à une question ou une problématique.

Et comment choisis-tu les parrains ?

Ce n’est pas moi qui les choisis. Chaque service est organisé de façon à ce qu’il y ait un Associé et un manager dédiés aux enjeux RH. Ensemble, ils sollicitent différents collaborateurs au sein des équipes pour identifier ceux qui souhaitent s’investir en tant que parrain. Ils constituent ensuite des binômes parrain/filleul.

Par contre, nous travaillons en collaboration tout au long de l’année pour nous assurer que les binômes sont bien constitués et que le parrain joue bien son rôle de "facilitateur des premiers pas".

Le rôle du parrain est donc plus important que celui du manager, dans cette optique ?

Le rôle du parrain est complémentaire de celui du manager. Ensemble, ils doivent accueillir et faciliter l’intégration du jeune collaborateur. Le parrain a souvent une relation de proximité, sans hiérarchie donc plus informelle, il est alors plus aisé pour les nouveaux entrants de se confier. Il va également l’accompagner et lui faire bénéficier de son réseau au sein de la firme.

Comment se présentent les compte-rendus des managers RH ? Sont-ils écrits ?

Tous les collaborateurs ont une obligation d’auto-évaluation bi-annuelle. Pour les plus jeunes, le manager RH aidé par les relais RH les rencontre à 3 et 6 mois après leur arrivée. Tout est en effet écrit, standardisé, néanmoins je réfléchis actuellement à une autre solution informatique qui nous permettrait de suivre ces rencontres avec plus de fluidité.

Un SIRH ?

Il existe en effet des solutions de onboarding qui peuvent être  un module complémentaire très intéressant pour piloter de manière précise la vie du collaborateur. C’est une solution que j’envisage à moyen terme.

Quelles sont les difficultés et réussites que tu as rencontrées ?

C’est long à mettre en place…, et c’est frustrant !

Il y a de belles réussites : les programmes d’intégration pour les promos de juniors et stagiaires, les sessions d’intégration pour le reste des collaborateurs, le programme D. IT (Deloitte Important Trainees) de fidélisation post-stage, les "live chat" qui ponctuent la période entre la signature du contrat et l’arrivée du nouvel entrant (destinés aux stagiaires et débutants) et toutes celles à venir !

Quels sont les outils d’évaluation du processus d’intégration ?

Nous travaillons avec www.meilleures-entreprises.com sur le déploiement de plusieurs enquêtes : "happy candidates" envoyé à chaque candidat arrivant à la fin du processus de recrutement et ce quelle que soit l’issue de son parcours afin d’avoir son feed back sur notre processus de recrutement ; "happy trainees" afin d’évaluer notre encadrement auprès de nos stagiaires et enfin un rapport d’étonnement pour tous les collaborateurs de la firme.

Vont-ils te répondre honnêtement ?

Je l’espère ! Les questionnaires sont anonymes. A travers ses enquêtes, mon objectif est d’améliorer constamment notre encadrement.

L’intégration, et après ?

La fidélisation, la rétention des talents est la suite logique à l’intégration d’un collaborateur et d’une politique RH  plus globale. Notre stratégie RH est claire et transparente : « développer l’employabilité de nos collaborateurs », « développer la mobilité » et « optimiser l’environnement de travail ». D’autre part, il est également important  d’accompagner les collaborateurs qui souhaitent quitter la firme.

Quitte à ce qu’il y ait des collaborateurs qui reviennent ?

Mais c’est le cas ! Ce qui prouve que l’expérience Deloitte est à vivre ou à revivre ! Nous communiquons d’ailleurs beaucoup sur les différents parcours de nos collaborateurs. D’autre part nous animons un réseau extrêmement fort des anciens collaborateurs de Deloitte qui gardent un lien étroit avec le cabinet.

Et justement, comment s’organise cette présence sur les réseaux sociaux ?

Nous sommes ultra connectés et très présents sur les réseaux grâce aux community managers ou via des démarches plus personnelles de collaborateurs.

Utiliser Facebook a-t-il été facile ?

Finalement oui. Nos interrogations ont été vite balayées par la puissance et la viralité de ces nouveaux modes de communication. Et puis, il est indispensable d’avoir plusieurs canaux de diffusion en fonction de nos cibles. 

Je te remercie infiniment de ta disponibilité et de tes réponses !



lundi 22 septembre 2014

Les 4 facteurs clés du succès du Onboarding


Ca y est ! Vous êtes convaincus que mettre en place un processus d'Onboarding est indispensable pour améliorer le ROI de votre entreprise. Vous voilà donc sur les starting blocks, devant votre page blanche... et là, il faut commencer à écrire ! Sauf que!... vous savez d'emblée que vous ne pourrez le construire seul(e) :
  • Votre direction devra vous donner à la fois les valeurs qu'elle voudra promouvoir et en être garant !
  • Votre service des ressources humaines devra être au moins consulté sur tous les détails (vous voyez, ceux où se cache le diable !).
  • Vos managers devront être formés et vous devrez les convaincre du bien-fondé de votre démarche.
  • Vos collaborateurs (ceux qui sont dans l'entreprise, voire ceux qui l'ont quittée) devront vous amener les best practices ou, a contrario, les choses à ne pas faire !
En résumé, le premier facteur clé sera l'écoute.


Et, une fois que vous aurez écouté, vous créerez : 
  • Une histoire (storytelling).
  • Un point d'ancrage (la marque employeur).
  • Une finalité (à quoi cela va-t-il servir ?).
En bref, le deuxième facteur clé est la création.


Le troisième facteur clé est la mise en place :
  • De la création (faire vivre le storytelling, la marque employeur, à travers les événements virtuels sur Internet ou les réseaux sociaux ou les événements réels comme les relations écoles ou les forums emplois).
  • De la formation (des managers, du service RH et, plus généralement... de TOUS).
  • Opérationnelle (accueil du futur collaborateur, mise à disposition de clés, badges, ordinateurs, outils...).

Quant au quatrième facteur clé, c'est... la modestie !
En effet, personne ne peut se prévaloir d'être parfait. Depuis quelques mois, je vois fleurir des images mettant en avant le fait que le succès n'est tiré qu'à partir de plusieurs erreurs.


Se tromper est humain. L'important est de savoir rebondir tout en mettant votre bonne foi en avant dans la réussite de votre projet !

mercredi 17 septembre 2014

Onboarding + Mise en place d'un contrat psychologique = Promesse employeur tenue !


Ouh là ! On commence par une équation des plus compliquées ! Car avant de commencer à expliquer l'équation, il faut d'abord définir les termes. Définissons donc.


Promesse employeur : c'est l'écart entre la marque employeur et la réalité du terrain. Plus l'écart est faible, plus le collaborateur aura tendance à se sentir bien dans l'entreprise.


Onboarding : Bon, là, deux solutions :

  • Soit c'est la première fois que vous lisez un de mes articles et je vous invite à lire celui-ci pour vous donner une idée plus précise.
  • Soit ce n'est pas la première fois... et vous n'avez aucune excuse !

Contrat psychologique : C'est l'attente (exprimée ou non) d'un collaborateur vis-à-vis de son travail et de son employeur. Le contrat psychologique peut être respecté, auquel cas tout va bien. Il peut également y avoir une rupture (encore rattrapable par l'entreprise) ou une violation (et là, il est trop tard !).


Mon équation est donc la suivante : si vous mettez en place un Onboarding de qualité (pour résumer : mise en place de valeurs, communication de ces valeurs, formation des différents intervenants, intégration opérationnelle) et que vous y ajoutiez une écoute personnalisé des divers salariés qui composent votre groupe (en faisant exprimer au maximum leurs attentes), alors le collaborateur qui intègre votre structure ne s'en sentira que mieux !

Qu'en pensez-vous ?

lundi 8 septembre 2014

La "magie" du Onboarding


"Oh ! C'est magnifique ! Oh ! C'est beau !" Les premiers mots impressionnent. Vous le savez, tout se joue sur les trois premières minutes. En amour, on appelle cela le coup de foudre ! Et dans le Onboarding ?

L'important, ce n'est pas le coup de foudre, c'est l'installation d'une histoire d'amour qui se mènera sur le long terme. Etre fidèle, de nos jours, n'est pas chose aisée. Alexandre Jardin disait que vivre une histoire d'amour sur le long terme était la dernière aventure de notre siècle.

AVENTURE : c'est de cette façon que j'ai vécu ma "relation" avec le Onboarding quand je l'ai découvert. En effet, il ne s'agit pas de vivre un coup de foudre (je l'ai déjà vécu avec ma femme, merci !), mais de le construire. Comment créer les conditions pour que non seulement :
  • Le candidat soit subjugué par la beauté de mon entreprise ?
  • Il ait envie d'y rester sur le long terme ?
Vous le savez, un bon tour de magie se prépare, se travaille. Il en est de même pour le Onboarding. La seule réelle différence entre les deux : si le tour de magie doit apparaître réel, le Onboarding doit l'être ! Sinon, l'écart entre votre marque employeur et l'expérience candidat risque d'être désastreuse !

mardi 2 septembre 2014

Le temps de traitement d'une candidature n'est pas compatible avec le temps d'attente d'un candidat


"Si vous n'avez pas de nos nouvelles d'ici trois semaines, veuillez considérer que votre candidature n'a pas été retenue" (sic). Trois semaines. C'est le temps de traitement d'une candidature par l'entreprise. Cela fait très administratif, trois semaines, non ? Alors OK, vu le nombre croissant de candidatures, le temps de traitement est plus long. Mais est-on réellement sûr que la candidature a bien été traitée ? Qui nous dit que "quelqu'un" l'a lue ?

J'ai eu l'occasion d'assister à un atelier où l'on parlait de recrutement. La responsable du recrutement cherchait un vendeur et, en trois jours, a reçu 250 candidatures. Qu'a-t-elle fait ? Elle a pris les cinquante premières, elle a trouvé dix profils intéressants et les a convoqués pour un entretien... Et les 200 autres, me direz-vous ? Je n'ose vous le dire, mais vous vous en doutez bien ! Non traitées ! Même pas une réponse négative...

J'ai lu plusieurs articles traitant de la marque employeur de telle ou telle entreprise, fière d'avoir fait participer leurs salariés en interne ou d'avoir créé des vidéos montrant le quotidien de la structure. Or, l'écart observé entre cette "publicité" et la réalité peut être fatal : il se mesure dès l'expérience candidat ! Un dernier exemple : Un candidat postule à une offre via un jobboard. Au bout d'une semaine, il rappelle l'entreprise pour savoir où en est le processus de recrutement. La personne qui l'"accueille" au téléphone lui répond : "pour les relances de candidature, faites un mail. Nous ne faisons pas de réponse par téléphone.". Oups ! Certes, le temps de réponse voulu par le candidat est un peu court (une semaine), mais la réponse donnée est sans appel : le mail ne signifie pas que l'on vous répondra un jour... le téléphone si !

Le but est donc de répondre au candidat selon SON temps d'attente et non pas celui de l'entreprise ! Et ceci pose un problème dans le Onboarding. En effet, n'oubliez pas que votre marque employeur se mesure au taux de satisfaction de vos futurs employés... mais aussi de ceux que vous n'avez pas recrutés !